其實它可以選擇這樣的贏利模式：在自己辛苦鑽過去後，把果子先搬到岩石的那一邊，然後再鑽出來，邊吃邊尋找下一棵果樹；他也可以叫一個小一點的猴子鑽過間隙，把果子運出來一起分享。顯然，尋找到了贏利模式，結果就會天壤之別。

　　企業贏利模式或曰商業模式，就像人體的血管。血管有毛病，血液通行就不可能順暢，一個人就不可能活得健康、舒適。企業也一樣，沒有一個合理的贏利模式或曰商業模式，不管你這個企業名氣有多大，多麼能折騰，你所能做的，也只是茍延殘喘。對於企業經營者來說，這是一件多麼痛苦的事！

　企業贏利模式是近年來企業界和學術界經常談到的一個話題。所謂贏利模式，說白了就是企業賺錢的方法，而且是一種有規律的方法。它不是那種東一榔頭、西一棒槌的打遊擊，更不是抖機靈。它是這樣一種東西：能夠在一段較長時間內穩定維持，併為企業帶來源源不斷的利潤。

　　有多少企業就有多少賺錢方法，但只有最優秀的 ( 而不一定是最大的 ) 企業才談得上模式。模式因為它的規律性，所以可以把握、可以學習、可以仿傚、可以借鑒。它就像一塊陶土、一個半成品，你可以根據自己的情況，加以改造。我們會陸續為大家提煉出企業最常見的 8 種贏利模式。或許可以給大家提供一些參考和借鑒。

　創業贏利模式之一 鮣魚模式 模式安全指數： ★★★★★

     持續贏利指數： ★★★

     創新能力指數： ★★★

     關鍵提醒：找到與大行業或者大企業的共同利益，主動結盟，將強大競爭對手轉化為依存夥伴，借船出海，借梯登高，以達到爭取利潤的第一目標並使企業快速壯大。

  溫州臨海，據說溫州人對魚類的生長極為熟悉。在大海之中，鯊魚是一個十分兇狠的傢夥，非常不好相處，許多魚類都是它們的攻擊目標，但有一種小魚卻能與鯊魚共遊，鯊魚非但不吃它，相反倒為它供食，這種魚就是魚。魚的生存方式，就是依附於鯊魚，鯊魚到哪兒它就跟到哪兒。當鯊魚獵食時，它就跟著吃一些殘羹冷炙，同時，因為它還會為鯊魚驅除身體上的寄生蟲，所以鯊魚不但不反感它，反而十分感激它。因為有鯊魚的保護，所以魚的處境十分安全，沒有魚類敢攻擊它，能夠攻擊它。這種生存方法和生存哲學，說起來讓人十分泄氣，但卻十分有效。

　　“ 魚 ” 這種模式的本質在於，大企業有通暢的產品流通渠道，有廣大的客戶群體，就象一條龐大兇猛的鯊魚，而中小企業無論在資金、技術，還是在人才等方面，都存在著諸多先天不足。如果中小企業能找到與大企業的利益結合點，與大企業結成聯盟，就可以有效彌補自身的短板，自然也就可以分享大企業的利潤大餐。

    “ 魚戰術 ” 對中小企業來說，可借鑒程度較高，是一種有效的贏利模式。而其方法可以多種多樣，例如：配套與貼牌生產全球經濟一體化時代，社會分工會越來越細，一件商品的生產和行銷往往被細分為眾多的環節，由此給配套生產者提供了機會。大的、複雜的整機 —— 汽車、摩托車、家用電器固然有眾多的配套廠家，就連小型的商品如桌椅、香煙、白酒、望遠鏡等，也有許多是分工合作的產物，如山東的白酒很多就是採用四川的原漿，當年的秦池為此還掀起了一場偌大的風波。這些配套廠家就像眾星捧月般地拱衛著上游廠家。不要小瞧配套這一角色，它的起點雖然低，利潤雖然薄，但投資也少 ( 很多項目往往只需要數十萬元投資即能操作 ) ，因此恰恰適合了資金不足、經驗缺乏的創業者。只要你和上游廠家搞好關係，勤懇工作，保證品質，那麼你就可以借助這個平臺，在不太長的時間內完成你的創業過渡期和危險期。

  替品牌廠家貼牌加工生產，是一種較為新型的合作關係。品牌廠商為了降低生產成本，或者為了騰出手來開闢新的經營領域，往往會將熱銷中的商品託付給信得過的加工廠商生產。貼牌生產目前不僅在跨國公司之間流行，一些國內馳名品牌或是區域性品牌也提供貼牌生產。這就是那句話：一流的企業賣品牌，二流的企業賣技術，三流的企業賣產品，當然，還有超一流的企業，他們賣的是標準。在這樣一個品牌爭先的時代，一個品牌的建立需要大量人力、物力的投入。但品牌一旦建立，即可以產生所謂的品牌效應，品牌本身就可以用來賺錢。加工商進行貼牌生產，要的就是品牌的聲譽和消費者的認同。貼牌也分兩種，一種是貼牌後自產自銷，這叫借牌，需要交付貼牌費，一般只在區域市場銷售；另一種就是產品生產出來後，交給原品牌所有者銷售，也叫做代工。前者風險大於後者，投入也大於後者，但貼牌資格比較容易取得，一般僅限于國內品牌，國際性大品牌甚少採用此方式，創業者可酌情選擇。

代理

　　代理商是生產商的經營延伸，舉凡影響大一點的商品都有它的代理商。做代理商雖然是為他人做嫁衣裳，但與此同時也是在為自己積累經驗。

做代理商可以借助廠家有形的商品，為自己完成資本原始積累。與此同時，還能學習行銷知識，建立渠道網路，可謂一舉兩得。尋找那些品牌信譽好或者發展潛力大的產品做其代理，是一樁本小利大、事半功倍的買賣。初始創業者在規模上可考慮只開一家門店，從一個縣或者一個地級市做起。

　　不過，傍大腕卻不能過分依賴大腕。做代理最大的危險是被廠家卸磨殺驢。《科學投資》對此多有報道，並有專業性的分析，一些案例發人深省，讀者可以參考。不僅是中小企業，就是一些已經頗具規模的企業，一旦深陷到只有靠 “ 傍 ” 過日子，亦是十分危險。像深圳華為，名列 “ 巨大中華 ” 之一，專門為電信運營商提供光網路、固定網、移動網和增值業務領域的網路解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一。而中國電信憑藉壟斷優勢，成為大腕中的大腕，隨著電信事業的發展壯大，華為銷售額猛增，早在 2001 年銷售額就達到了 225 億元。華為並沒有很先進的管理手段和技術，但它站在中國電信這個巨人的肩膀上，著實大賺了一筆。而近年來，中國電信受分拆影響，投資萎縮得厲害，華為跟著它日子也越來越不好過了。任正非為此寫作《華為的冬天》，對華為員工提出警戒。大樹底下好乘涼，是說艷陽高照的時候，一旦颳風閃電，站在大樹底下就十分危險，隨時可能遭電擊，或者大風吹折了樹將你壓死。所以說，小企業之於大企業、代理商之於生產商，只能依附，而不能依靠。依附是庇蔭，借著大樹遮風擋雨，健康成長；依靠則是藤纏于樹，離開了樹木，自身便立足不穩。創業者開始創業的時候，難免有一段時間要將自己託付於人，但要儘快度過這一時期，不能沉迷其中，將自己的命運始終交給別人掌握。

 小企業之於大企業、創業企業之於成熟企業，最理想的狀態是既有經營上的聯繫，又有資本紐帶關係，但不是被人控股，不是挂靠或下屬關係。小企業在托庇大企業的時候，它仍舊保持獨立，需要擁有較大的經營自主權，有可能的話，儘量同時托庇于多家大企業或成熟企業，則可以收到 “ 東方不亮西方亮 ” 之效果，大大提高企業的生命值。